jeddah的部落格

非職權的影響力
 
橫向管理高爾夫(製造業版)的第一個案例是這樣描述的：總經理李大為指派你負責籌組一個跨部門的專案小組，要你在一個月內，針對「訂單處理流程」提出改善的對策。他非常重視這個專案，除了向各部門發出書面文件通知外，他還特別找你談話，提出兩點的期望：

在上課的時候，難免都會遇到學員對於講授內容提出疑問，甚至對講師建議的做法提出挑戰，尤其是像《管理高爾夫》系列這種案例研討的教學。每次遇到這樣的事的時候，我都特別感謝學員的反饋，因為這不只能讓我知道了有另一種和我不一樣的觀點，也多增加了處理學員質疑和異議的歷練。當然，有時候當下的回答學員接受了，但事後自己反思，覺得那樣的回答不是很完善，以後碰到這樣的問題，應該怎麼回應會更好，或者是否在課程中增加一些講點，讓內容更加完整。

日前，在北京為某企業上課，就有一位學員提出較多的疑問，包括對文字的意涵、語意的表達，可以看得出來有些是真的有問題，有些地方是故意的挑刺。雖然他提出的疑問較多，但我與班上其他學員之間的互動也都沒什麼問題，當然也有學員會當下和他互懟（互嗆），而我也運用各種技巧，例如：讓彼此去溝通交流、讓他充分的闡述觀點、將他質疑的問題拋給其他學員回答、與其他學員演練，有效的回應了他的問題。



但是到了第二天上課，該學員就像是洩了氣的球似的，完全沒有動力，和前一天判若兩人。課間休息的時候找他聊了一下，原來前一天下課後，HR把他找去訓了一頓，甚至狀告他的上司，說他影響上課的氛圍，影響其他學員的情緒，甚至說他影響了我的上課情緒；我先安撫了他的心情，也鼓勵他不要因為前晚的影響，有疑問可以繼續提出。不過，由於有前晚的經驗，讓他在提出疑問的時候有所顧忌，也影響了他上課時的心情及意願。



上課的氛圍和諧，對講師來說是輕鬆的，但是，對於講師是沒有什麼幫助的，不但無法了解學員對於教材內容是否理解、以及學員對課程的吸收程度，對於提升教學功力也沒有任何助益。案例式教學，除了教材內容有豐富的實戰、理論基礎扎實之外，學員間的互動、學員與講師的互動、對於彼此意見的衝突、以及針對觀念差異的補充與延伸，都是《管理高爾夫》「Think → Do → Look → Share」的教學過程不可或缺的元素。



老子在《道德經》裡說：「信言不美，美言不信；善者不辯，辯者不善；知者不博，博者不知。」意思就是說：「真實的話聽起來不好聽，聽起來好聽的話不真實；行為良善的人不狡辯，狡辯的人不善良。真正有學問的人，知道學海無涯，所以處處虛心向別人請教。一知半解的人，以為自己什麼都知道，到處賣弄學問。」



該位學員在我安撫之後，雖然心情稍有起色，但還是略有顧忌，不太敢問問題。事後，我提醒了他們的HR，學員提出疑問是好事，表示他有在思考；刻意壓抑或限制學員發問，雖然現場一片祥和，卻不知道問題的所在，對企業、學員、講師都不是件好事。你希望大家上一堂雖然精彩但是沒有火花、蔣光超（講光抄）的課；還是現場講師學員互動不斷、澄清彼此觀念卻收穫滿滿的課？



大質問，善哉！善哉！我由衷感激勇於提出質疑、發表不同見解的學員，也期待他們能繼續保持這種不畏怯的勇氣，更盼望周遭的人士能給予異議者較多的寬容和支持，共創開放、自由、相互激盪的職場氛圍。
#管理高爾夫系列
原文刊載在   管理高爾夫訓練中心第441期 電子報

隨著在組織裡工作的時間越長，參與跨部門協作的機會就越高，甚至有機會被要求籌組一個跨部門的小組。在《橫向管理高爾夫》（製造業版本）的步驟 1.1就有這麼一個狀況： 你是某部門經理，上司李大為總經理指派你負責籌組一個跨部門的專案小組，要你在一個月內，針對「訂單處理流程」提出改善的對策。他非常重視這個專案，除了向各部門發出書面文件通知外，他還特別找你談話，提出兩點的期望：（1）在不增加成本下，訂單處理週期能從84小時，縮短到72小時以內。（2）每一訂單的處理成本，要控制在3.5美元以下。接下來，對於五種可能的行動方案，你會優先採取的是….。
 

 
行動方案：

A.為籌組專案小組成員，分別與相關部門的主管進行協商。

B.評估在未來一個月，因這項專案可能帶來工作上的影響，重新安排工作順序。

C.與李總經理確認，在這項專案可被授權的程度，以及獲得的資源。

D.召開籌組會議，針對專案小組成員的人選，聽取相關部門主管的意見。

E.向李總經理提出專案計畫書。



一般來說，很少有人會選擇B。一個部門的工作有兩種屬性：一是例行性的工作，按照標準作業程序做好這些工作，本來就是應該的，部門的績效貢獻很難凸顯出來。二是任務型的專案工作，它有明確的目標，以及開始和結束的期限。這項來自李大為總經理委派的任務，不僅有一個月達成期限的要求，還涉及取得其他同僚部門的協作，這必然是重要的且複雜的工作，也是上司評價你部門績效好壞的重要指標，所以，應該以籌組跨部門的項目組，集中心力做好規畫為先。



如果這時沒有做任何的溝通就直接向李總經理提出專案計畫書（選項E），有閉門造車、不尊重同僚的嫌疑；因為上司在看你提交的專案計畫書時，一般會問你，這個計劃書是否經過和相關部門有效溝通而得來的，涉及的部門是否知道在這次項目要做什麼？以及和別的部門的關係？通常，選C的隊伍較多。一般來說，上司在交代任務的時候，不一定講得一清二楚，結果你連行動方案都還沒提出，可能會遇到的問題也還沒評估，就先要上司說清楚給你的資源及權限，如：被授權有多大？調動人力的範圍有多大？可以有多少的經費？如真的想打破砂鍋問到底，上司可能得想想，這個任務他是不是找錯人了。



另外，「權利是用表現爭取來的」，你能有多大的權限，其實是要看你在工作上給上司多大的信心，並不是開口要來的。通常任務的開始階段，上司給的權限、資源、空間都會比較小些，隨著你良好的表現，讓上司越來越有信心，被授權的程度就會越大。既然這是跨部門的小組，在開始之前應該先測試一下各部門的水溫，以及各部門主管對這件事的看法。目前的方式有兩種，一個是分別協商（選項A），一個是開會協商（選項D）。你要一對一？還是一對多？開會之前一定要先想清楚，要開會的人準備好了沒有？



事實上，會前的協商比開會更重要，尤其是跨部門的運作，萬一有些經理沒空，請個部門代表出席會議就麻煩了；由於只是個代表，一方面聽不懂大家所說的，另一方面又沒有決定權，得回去請示以後再說；其次，在不了解各部門對這個項目看法的情況下，一旦發生想像不到的阻力，會議很容易失控。最重要的是，這是你召開的會議，你的態度是希望大家來支持你，因此與其把大家找過來開會，不如你去叩大家的門，主動去瞭解大家的想法。因此，在這樣的情況下，方案A是較適當的做法。



專案負責人展現「尊重」的第一步，就是分別和有關的職能部門經理一對一溝通協商參加專案的人選，這方式未必有效率，但卻較能有效獲取合適的成員，這對專案的成功有著極大的幫助。已故美國管理大師彼得杜魯克曾說過：「最初10%的事，生產出90%的成果。其餘90%的無效事件，製造出90%的成本。換言之，成果與成本間存在反比的關係。」這和中國人常說的「好的開始，是成功的一半」是同樣的道理。



畢竟，找對人做對事，是跨部門專案成功的關鍵所在。

僵在百貨公司門口的母子
 
近幾年，台灣的出生率越來越低，低到政府喊出這是國家安全問題，但也因為孩子生得少，越來越容易看到小霸王在街上撒賴的情形。

一天，經過某百貨公司門口，就看到一個孩子坐在地上哭鬧，在旁聽了一會，孩子好像是為了想買玩具而爸媽不同意；他身旁蹲著一位年輕的女性應該是他的媽媽，這位媽媽似乎對孩子的行為不知如何是好，而在幾步外的地方有一位貌似父親的年輕男子，正怒視著那對母子，但似乎也對孩子的行為無法處理。

上周在樓梯間看到牆上塗的漆剝落了一塊；日前登山，看到步道的石磚舖面散了一地，為了避免有人踩到跌倒，我們把這些散了的石磚搬到路邊；無獨有偶，上個月在赤崁樓，朋友準備走到園區的樹下的石椅上休息，結果在石板舖的步道上跌了一大跤，由於石板長期讓遊客踩踏，再加上石板下有部分的泥土流失，導致石板變成翹翹板，朋友踏到空的那一邊，整個人就往路邊撲了出去，還好有其他友人伸手扶著，差幾公分就撞在牆上。

 
友人說，時間久了，都會這樣。前一陣子，看到一個和日本庭園造景有關的紀錄片，片中有幾位工匠，帶著工具來到一個三層的石階旁，幾位工匠七手八腳地把石階的石頭搬走，露出底下夯實的泥土。就看著他們挖掉這層泥土，倒進新的泥土，再接著把泥土夯實，再把搬走的石頭放回原處，比對維修前後的照片，從外觀上看起來和原來都是一個樣子。

隨著網路、自媒體越來越發達，再加上有心人士為了個人或團體的利益刻意的操弄，以致假新聞/假消息(也可以說是謠言)越來越多，近年來上自國家的政策及治理、企業的經營到個人的名聲，都直接或間接受到了假新聞的影響，甚至影響了選舉結果。

老闆也是人，他也有犯錯的時候。我的一位朋友小張，他是某公司的工務，凡是辦公室裝修、整改，包括對外廠商的聯繫進度的追蹤都歸他負責，在他的監督下，工作效率與質量都很好，也相當受到老闆的重視。

有天，他的老闆要求小張在公司大樓的頂樓蓋一個陽光小屋，老闆還興致勃勃地說著他想像中陽光小屋的畫面。可是，小張心裡很清楚，依法令規定，頂樓是不可以加蓋有牆有頂的建物。看著老闆的興致這麼高，小張不好潑他冷水，只好點頭答應。不知所措的小張，為這個問題請教我的意見。
 

 
Forbes專欄作者Jacquelyn Smith在一篇專欄文章中引用暢銷書作者Darlen Price的意見，認為有些話雖然講者無心，認為無傷大雅，但是在職場上卻是非常不洽當。以下是13句Price認為絕對不要在工作上說的13句話：

1.這不公平：
人生從來沒公平過，避免使用這句話的要點在於以積極的態度對待問題，而不是抱怨，或者是更消極地發牢騷。

半年內，二位年齡和我相近的朋友先後離開了，一位是肝病而離開，一位是自己選擇離開。
二位都正值壯年，也都有家庭及年幼的孩子。
聽這樣的消息，有很多感觸。
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曾幾何時，我們也開始參加同學的喪禮了!

這又是我在公司發表的另一篇文章，從人力資源管理的來看塑化劑。
事實上，不只是人力資源管理，經營者的心態更是重要，只是有些就會說，那是因為公司找到不對的人，財會讓事情發生，真是這樣嗎?
在上一期電子報中提到，人力資源掌管的範圍包括：企業人力資源策略的制定，員工的招募與選拔，訓練與發展，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關係管理，員工安全與健康管理等。
所以，從一開始在擬定徵才策略的時候，大概就決定了什麼樣人會進入公司，接著在招募選拔(面談)的過程中，確定了那些條件符合的人可以進入公司，而接下來的訓練制度、績效管理、獎酬辦法則強化員工繼續留任的意願。而且每一年，公司都應該依據當年度或未來幾年公司的發展情形，決定招聘不同條件的人才。