jeddah的部落格

隨著網路、自媒體越來越發達，再加上有心人士為了個人或團體的利益刻意的操弄，以致假新聞/假消息(也可以說是謠言)越來越多，近年來上自國家的政策及治理、企業的經營到個人的名聲，都直接或間接受到了假新聞的影響，甚至影響了選舉結果。

半年內，二位年齡和我相近的朋友先後離開了，一位是肝病而離開，一位是自己選擇離開。
二位都正值壯年，也都有家庭及年幼的孩子。
聽這樣的消息，有很多感觸。
====================================

這又是我在公司發表的另一篇文章，從人力資源管理的來看塑化劑。
事實上，不只是人力資源管理，經營者的心態更是重要，只是有些就會說，那是因為公司找到不對的人，財會讓事情發生，真是這樣嗎?
在上一期電子報中提到，人力資源掌管的範圍包括：企業人力資源策略的制定，員工的招募與選拔，訓練與發展，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關係管理，員工安全與健康管理等。
所以，從一開始在擬定徵才策略的時候，大概就決定了什麼樣人會進入公司，接著在招募選拔(面談)的過程中，確定了那些條件符合的人可以進入公司，而接下來的訓練制度、績效管理、獎酬辦法則強化員工繼續留任的意願。而且每一年，公司都應該依據當年度或未來幾年公司的發展情形，決定招聘不同條件的人才。

這是我在公司內部發表的文章，塑化劑事件和敝公司的價值觀有些關連，不過這裡增加了二段。
這些天以來，看到和塑化劑沾到邊的那些公司，荒腔走板的表現，實在讓人搖頭。
再看到有些中獎的公司在企業網站上寫著"企業社會責任"、"永續經營"，更是諷刺。
=========================================================

Andy提出辭呈了！Andy來公司5年多了，這段時間以來，從一個尖銳的社會新鮮人，逐漸的被雕琢，原本的銳氣變得成熟穩重，思考也變得更周延。而且，在最近一次的考核，單位主管給了Andy最高分，甚至推薦把他升為小主管；人資部正在作業，準備在考核結束之後提報給總經理，怎麼就要離職了呢？
 
而且，離職的原因寫的也怪怪的，說是離家太遠，天天舟車往返很疲累；但問題是這幾年來公司和他都沒搬家，怎麼公司和他家之間突然間就變遠了？這當中一定有甚麼問題，應該要和他仔細談談。但要怎麼談呢？

 
前幾天看到某媒體刊登了一篇談資歷查核的文章，激發了我寫這篇文章的動力。

最近又重看了『阿波羅13』這部電影；這是在1995年上演的電影，由湯姆漢克斯(Tom Hanks)主演，裡面還有一些演員目前也都各自擁有一片天，像：蓋瑞辛尼斯(Gary Sinise)、凱文貝肯(Kevin Bacon)，而老牌演員艾德哈里斯(Ed Harris)的表現更是不在話下。 今天不談電影。我們來討論『指揮官』這個角色，在『阿波羅13』這部電影中表現最搶眼的當然就屬湯姆漢克斯所飾演的太空艙指揮官，不但隱藏自己內心的恐懼，還能冷靜的處理問題，穩定同僚的情緒。但在這部電影中，地面指揮中心(休士頓)的指揮官也扮演著相當吃重的角色。
從發射前開始，指揮官會要求各個單位(系統)確認目前的狀態是否良好，再做出最後的決定是否執行本次的任務(發射登月火箭)，這些系統包括發射、引擎、維生、通訊、油料監控、…等等；如果其中某一個系統狀況不佳，指揮官就會做出取消任務的指令；因為發射火箭的失敗所影響的不只是三個人的生命及一大筆費用的損失，還包括了國家的顏面、三個家庭未來的生計，當然是非同小可。 1986年挑戰者號太空梭在升空73秒之後爆炸墜毀，墜入大西洋，船上七人通通罹難，七個家庭頓失親人，其中還有一位老師。後來調查的結果指出，因為助推器內的O形環在低溫下失去了原有的彈性，使的助推器的密封性受到影響。 事實上，在出事的兩年前，NASA的外圍廠商MTI就已經發現這個O形環可能會出問題。為了證明這個疑問，MTI的工程師認為應該做更多檢驗以確定他的穩定性。 在之後的檢驗中，他們發現在華氏53度(約攝氏7度)以下時，O形環並不穩定。當1986年1月28日挑戰者號發射時的氣溫是華氏36度(攝氏零下2度)，遠低於安全值，那為什麼卻仍然獲准升空呢？因為那些在發射控制桌旁的人不敢表現出他們的疑慮，或者他們本來有一些問題想問，在最後關頭卻又吞了回去。但就因為沒有提供最正確的資訊，結果造成這麼重大的災難。 
因此，當登月火箭發生問題時，指揮官必須在一團混亂中冷靜的判斷，確定問題發生的原因，並儘可能的找出解決方案，無論大家如何的慌張，也無論情況如何的混亂，指揮官在這個時候必須穩定大家的情緒，協助大家理出頭緒，而且要在諸多的建議中，並還要在最短的時間之內做出決策，而這些決策都會影響太空船上那三個人的生死。 在這個同時除了指揮中心裡面亂，在外面的媒體也不斷的報導，且對於太空人能否平安的降落地球並不看好，再加上這樣的問題從來也沒有愈到過，此時指揮官所承受的壓力可見一般；不過這位指揮官表現的非常冷靜，不但穩住了現場人員的情緒，並在可預見的危機發生之前找出解決方案，同時再想其他方法讓太空人安全的返回地球。 而且他說了一句很重要的話：「讓我們從現況角度考慮吧！」「把飛行計劃丟掉，從現在起這是全新的任務」，登月計劃儼然已變成安全返航計劃。當完全超乎想像或計畫的時候，除了冷靜之外，掌握現況同時預估接下來可能發生的問題，並想辦法解決。 他除了個人冷靜之外，他也將這樣的信念傳達出去，當大家都絕望的時候，只有這些人還不放棄，也因為他們的堅持，才能讓這幾位太空人安全返回；當其中一位指揮中心的工作人員對另一位說『這將是我們有史以來最大的災難』，但是為指揮官卻說『這將會是我們最大的挑戰』，有這樣面對問題的心態，才能影響其他的同仁，也才有同心一致的信念達成目標。

『決策的形成』是經過一段時間的資料收集、研究分析與不斷的集思廣益及討論，才做出最後的決定；這個過程絕對草率不得，不是幾個人關起門來說一說，或是少數人的共識就可以直接做成『決策』。
一般而言，任何一項方案在送交最後決策前，會交由評估小組進行評估，多方的蒐集資訊以免有所遺漏；一方面收集資訊，另一方面做各種沙盤推演，最後做成一份完整的評估報告與建議，將所有的優缺點一併送交決策單位做決議，而且在做決策前評估小組仍須針對建議報告及內容進行報告。
而整個的評估過程，應以理性的態度來進行評估，如：利用數據來證明其可行性、參考文獻、報告、評論等，這些都是方法，而不是用『感性』的『感覺』或『認為』做為評估的依據，如此的評估報告毫無參考價值。
說到決策，『任用人才』也是一個重要的決策過程，選擇適當的人才，才是企業之福。
前一陣子，曾有某企業招募了某位主管。結果這位主管，不但造成該部門的士氣及績效下降，還得罪了幾個事業單位總經理，連總部的HR Head也得罪了。最後當然是以請他走路收場，但在不到四個月的時間內，部門信譽全失，部門人員離職近半，損失不小。
這是一個活生生、血淋淋的真實個案。有許多企業老闆往往以『感覺』或『心情』來選人，這是非常危險的事情，碰巧用對人是福氣，用錯人可是災難的開始，上面說的那家公司現在還在找接替人選。
招募應該要有篩選的標準及嚴謹的程序，不僅要看應徵者的知識(Knowledge)、技術(Skill)、能力(Ability)是否符合企業的需求，還要看他的風格和企業文化是否相符。
為了要確認應徵者是否符合企業的需求，有時會使用各種篩選工具或方法，除了傳統的專業能力測驗、人格、智力測驗之外，行為事例面談法(Behavior Event Interview)也是常用的方式。
有許多企業發展出自己的職能(Competencies)，也多會以這些職能為基礎發展面談的問題，當然這些問題也都環繞在應徵者過去的經驗、行為及能力上。透過這些工具及方法的評估，儘可能的篩去不適當的應徵者，留下可能的人選。
接著透過資歷查核(Reference Check)，透過曾共事的主管了解過去的表現，同時驗證是否與應徵者所述相符，最後根據整個面談程序中的表現，以及徵選的標準，選出最適當的人選。整個程序儘量客觀，避免憑『感覺』或『直覺』選人，不但不夠客觀，也很危險，選擇對的人，才是企業之福。

這是我在2002年的第一天所寫的文章，目的是和大家談談工作分配及人力(能力)的問題。
這篇文章同時也在我當時的公司發表，當時也引起了不少的討論。到底公司的問題是單純的出在人力？還是能力？或是工作分配上？還是因為主管的(管理)能力不足，造成工作分配不均，導致人員因此心生不滿而流失(人力不足)，然後問題又回到工作分配不均的惡性循環上？

當時我沒有告訴大家答案，不過大家心裡都知道我在說什麼，經過這麼許多年，我和還留在那家公司的同仁聊天的時候，這些問題依然存在。
這不禁讓我想起，在我離職2年後，我的同仁向我要一份在我離職前2年規劃有關薪資結構的案子，讓我一則以喜，一則以憂；喜的是老闆終於開始注意薪資結構的不合理性，另一方面擔心的是老闆想事情的速度太慢，而且4年前的規劃是否須需要重新評估一下。不過後來發現，我多慮了，老闆只是"看看"而已。
但，這也更讓我確定，當時離開是對的。哈!
=========================================