jeddah的部落格

非職權的影響力

橫向管理高爾夫(製造業版)的第一個案例是這樣描述的：總經理李大為指派你負責籌組一個跨部門的專案小組，要你在一個月內，針對「訂單處理流程」提出改善的對策。他非常重視這個專案，除了向各部門發出書面文件通知外，他還特別找你談話，提出兩點的期望：

• 在不增加成本下，訂單處理週期能從84小時，縮短到72小時以內。


• 每一訂單的處理成本，要控制在3.5美元以下。

在上課的時候，難免都會遇到學員對於講授內容提出疑問，甚至對講師建議的做法提出挑戰，尤其是像《管理高爾夫》系列這種案例研討的教學。每次遇到這樣的事的時候，我都特別感謝學員的反饋，因為這不只能讓我知道了有另一種和我不一樣的觀點，也多增加了處理學員質疑和異議的歷練。當然，有時候當下的回答學員接受了，但事後自己反思，覺得那樣的回答不是很完善，以後碰到這樣的問題，應該怎麼回應會更好，或者是否在課程中增加一些講點，讓內容更加完整。

日前，在北京為某企業上課，就有一位學員提出較多的疑問，包括對文字的意涵、語意的表達，可以看得出來有些是真的有問題，有些地方是故意的挑刺。雖然他提出的疑問較多，但我與班上其他學員之間的互動也都沒什麼問題，當然也有學員會當下和他互懟（互嗆），而我也運用各種技巧，例如：讓彼此去溝通交流、讓他充分的闡述觀點、將他質疑的問題拋給其他學員回答、與其他學員演練，有效的回應了他的問題。
但是到了第二天上課，該學員就像是洩了氣的球似的，完全沒有動力，和前一天判若兩人。課間休息的時候找他聊了一下，原來前一天下課後，HR把他找去訓了一頓，甚至狀告他的上司，說他影響上課的氛圍，影響其他學員的情緒，甚至說他影響了我的上課情緒；我先安撫了他的心情，也鼓勵他不要因為前晚的影響，有疑問可以繼續提出。不過，由於有前晚的經驗，讓他在提出疑問的時候有所顧忌，也影響了他上課時的心情及意願。
上課的氛圍和諧，對講師來說是輕鬆的，但是，對於講師是沒有什麼幫助的，不但無法了解學員對於教材內容是否理解、以及學員對課程的吸收程度，對於提升教學功力也沒有任何助益。案例式教學，除了教材內容有豐富的實戰、理論基礎扎實之外，學員間的互動、學員與講師的互動、對於彼此意見的衝突、以及針對觀念差異的補充與延伸，都是《管理高爾夫》「Think → Do → Look → Share」的教學過程不可或缺的元素。
老子在《道德經》裡說：「信言不美，美言不信；善者不辯，辯者不善；知者不博，博者不知。」意思就是說：「真實的話聽起來不好聽，聽起來好聽的話不真實；行為良善的人不狡辯，狡辯的人不善良。真正有學問的人，知道學海無涯，所以處處虛心向別人請教。一知半解的人，以為自己什麼都知道，到處賣弄學問。」

隨著在組織裡工作的時間越長，參與跨部門協作的機會就越高，甚至有機會被要求籌組一個跨部門的小組。在《橫向管理高爾夫》（製造業版本）的步驟 1.1就有這麼一個狀況： 你是某部門經理，上司李大為總經理指派你負責籌組一個跨部門的專案小組，要你在一個月內，針對「訂單處理流程」提出改善的對策。他非常重視這個專案，除了向各部門發出書面文件通知外，他還特別找你談話，提出兩點的期望：（1）在不增加成本下，訂單處理週期能從84小時，縮短到72小時以內。（2）每一訂單的處理成本，要控制在3.5美元以下。接下來，對於五種可能的行動方案，你會優先採取的是….。

行動方案：
A.為籌組專案小組成員，分別與相關部門的主管進行協商。
B.評估在未來一個月，因這項專案可能帶來工作上的影響，重新安排工作順序。
C.與李總經理確認，在這項專案可被授權的程度，以及獲得的資源。

僵在百貨公司門口的母子

近幾年，台灣的出生率越來越低，低到政府喊出這是國家安全問題，但也因為孩子生得少，越來越容易看到小霸王在街上撒賴的情形。

一天，經過某百貨公司門口，就看到一個孩子坐在地上哭鬧，在旁聽了一會，孩子好像是為了想買玩具而爸媽不同意；他身旁蹲著一位年輕的女性應該是他的媽媽，這位媽媽似乎對孩子的行為不知如何是好，而在幾步外的地方有一位貌似父親的年輕男子，正怒視著那對母子，但似乎也對孩子的行為無法處理。

在公司也會經常遇到類似的狀況，當員工帶著情緒來找你的時候，主管該如何處理？

通常，部屬帶著情緒來找你的時候，所表現出來的不外是生氣、哭泣、無語、無奈、威脅、撒野、撒嬌等這幾種，至於會用哪一種，和個性的本質有關。個性硬的人和軟的人選擇不同（個性硬的撒野，軟的撒嬌），但絕不會七種同時出現，那肯定不是人。

上周在樓梯間看到牆上塗的漆剝落了一塊；日前登山，看到步道的石磚舖面散了一地，為了避免有人踩到跌倒，我們把這些散了的石磚搬到路邊；無獨有偶，上個月在赤崁樓，朋友準備走到園區的樹下的石椅上休息，結果在石板舖的步道上跌了一大跤，由於石板長期讓遊客踩踏，再加上石板下有部分的泥土流失，導致石板變成翹翹板，朋友踏到空的那一邊，整個人就往路邊撲了出去，還好有其他友人伸手扶著，差幾公分就撞在牆上。

友人說，時間久了，都會這樣。前一陣子，看到一個和日本庭園造景有關的紀錄片，片中有幾位工匠，帶著工具來到一個三層的石階旁，幾位工匠七手八腳地把石階的石頭搬走，露出底下夯實的泥土。就看著他們挖掉這層泥土，倒進新的泥土，再接著把泥土夯實，再把搬走的石頭放回原處，比對維修前後的照片，從外觀上看起來和原來都是一個樣子。

事後工匠說，由於雨水的沖刷，底下泥土多少會流失一些，如果泥土如果沒有夯實夯平，泥土的流失會更嚴重；另外，植物的根也會從那細微的縫中鑽進來而破壞了泥土層，所以每隔一定的時間就會更換底下的土。但由於不確定流失多少泥土，以及為了確保裡面沒有殘餘的根，所以每一次搬開石階之後，一定要先刨除原有的土，才會鋪上新的土再夯實，最後把實接放回原處。由於該庭園已經有數百年的歷史，應該要保持原貌，所以按當時的方法把它修復，才是最佳的方式。

這件事看起來沒甚麼，但這位工匠說的，其實就是防微杜漸，把每一件小事做好做正確，最後就可以成就一件大事。記得在當兵的時候，所有的武器、裝備都要定期保養、檢查，目的就是確保武器裝備的妥善率，當戰時的時候可以立即派上用途，如果所有人都能按規定執行，基本上應該沒問題，就怕當中有人虛偽造假，武器裝備變成甚麼樣子就不好說了。

防微杜漸就是要避免「破窗效應」的發生，「破窗效應」是犯罪學者威爾遜（James Wilson）與凱林（George Kelling）共同提出的理論，在一棟有破窗的大樓，如果窗戶沒有即時修好，會有更多破壞者把窗戶打破，甚至闖入大樓中，意圖偷竊或縱火，導致犯罪的擴散。如果有一個員工偷懶沒有被上司發現或是被糾正，這件事就會產生一個擴散效應，其他人也會開始跟著偷懶，因為上司不在意；個人的工作、生活習慣也有類似的現象，壞習慣的養成，通常都是曾小地方開始。

隨著網路、自媒體越來越發達，再加上有心人士為了個人或團體的利益刻意的操弄，以致假新聞/假消息(也可以說是謠言)越來越多，近年來上自國家的政策及治理、企業的經營到個人的名聲，都直接或間接受到了假新聞的影響，甚至影響了選舉結果。

事實上，假消息自古以來就不斷地有人在製造、傳遞；在《戰國策‧魏策二》，有一個很有名的故事：魏國大夫龐恭陪同太子一起作為趙國的人質，將要啟程赴趙都邯鄲。臨行時，龐恭對魏王說：「如果有一個人對您說，看見鬧市中有一隻老虎，君王相信嗎？」魏王說：「不信。」龐恭又問：「如果是兩個人對您這樣說呢？」魏王說：「那我就要懷疑了。」龐恭緊接著追問了一句道：「如果有三個人都說親眼看見了鬧市中的老虎，君王相信嗎？」魏王說道：「既然這麼多人都說看見了老虎，肯定確有其事，所以我不能不信。」

龐恭聽了這話以後，深有感觸地說：「眾所周知，鬧市之中肯定不會有老虎的。但是三個人都說鬧市中有老虎，那麼即使沒有老虎也會相信有老虎了。如今邯鄲離大梁(今開封)，比我們到街市遠得多，而毀謗我的人超過了三個。希望您能明察秋毫，不要聽信讒言。魏王說：「我自然知道」。龐恭走後，有些平時對他不滿的人開始在魏王面前說他壞話，時間久了，魏王果然聽信了這些話。當龐恭從邯鄲回魏國時，魏王再也不願意召見他了，這就是三人成虎(三人市虎)的由來。

為何魏王都會被讒言(假消息)所誤導？這就牽涉到假消息的型態；對於假新聞、假消息、錯誤訊息這種「資訊因不恰當使用，而使社會受到不同程度的衝擊」的現象，學者Claire Wardle與Hossein Derakhshan在2017年向歐洲理事會提出的研究報告中，以「資訊失序」(information disorder)來形容(Wardle & Derakhshan, 2017)，並且把它歸類為三種型態：

1. 錯誤消息(mis-information)：指訊息不正確，但並非惡意造成傷害，例如：已經過時或未更新的訊息，這就是典型的以訛傳訛。

老闆也是人，他也有犯錯的時候。我的一位朋友小張，他是某公司的工務，凡是辦公室裝修、整改，包括對外廠商的聯繫進度的追蹤都歸他負責，在他的監督下，工作效率與質量都很好，也相當受到老闆的重視。

有天，他的老闆要求小張在公司大樓的頂樓蓋一個陽光小屋，老闆還興致勃勃地說著他想像中陽光小屋的畫面。可是，小張心裡很清楚，依法令規定，頂樓是不可以加蓋有牆有頂的建物。看著老闆的興致這麼高，小張不好潑他冷水，只好點頭答應。不知所措的小張，為這個問題請教我的意見。

在 「管理高爾夫實戰訓練系列」 的向上管理高爾夫的狀況14~如何面對上司的錯誤決策，我們建議採用以下六個步驟：

第一步：必須確認上司的決策是真正的錯誤。

第二步：弄清楚上司這個決策的目的。

Forbes專欄作者Jacquelyn Smith在一篇專欄文章中引用暢銷書作者Darlen Price的意見，認為有些話雖然講者無心，認為無傷大雅，但是在職場上卻是非常不洽當。以下是13句Price認為絕對不要在工作上說的13句話：

1.這不公平：

人生從來沒公平過，避免使用這句話的要點在於以積極的態度對待問題，而不是抱怨，或者是更消極地發牢騷。

2.這不是我的問題/這不是我的工作：

如果你找別人幫忙，而他用上面的話來回答你，你會作何感想？作為團體的一份子，優先事項應該是關注別人的成功，事不關己的態度很快會限制你的發展。這並不表示你一定要答應，但在你說不的時候一定要清楚明白且深思熟慮。

半年內，二位年齡和我相近的朋友先後離開了，一位是肝病而離開，一位是自己選擇離開。

二位都正值壯年，也都有家庭及年幼的孩子。

聽這樣的消息，有很多感觸。

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曾幾何時，我們也開始參加同學的喪禮了!

這又是我在公司發表的另一篇文章，從人力資源管理的來看塑化劑。

事實上，不只是人力資源管理，經營者的心態更是重要，只是有些就會說，那是因為公司找到不對的人，財會讓事情發生，真是這樣嗎?

在上一期電子報中提到，人力資源掌管的範圍包括：企業人力資源策略的制定，員工的招募與選拔，訓練與發展，績效管理，薪酬管理，員工流動管理，員工關係管理，員工安全與健康管理等。

所以，從一開始在擬定徵才策略的時候，大概就決定了什麼樣人會進入公司，接著在招募選拔(面談)的過程中，確定了那些條件符合的人可以進入公司，而接下來的訓練制度、績效管理、獎酬辦法則強化員工繼續留任的意願。而且每一年，公司都應該依據當年度或未來幾年公司的發展情形，決定招聘不同條件的人才。

招聘人才，一般來說可以從二方面來看，一個是能力，另一個是態度。柯林斯 (Jim Collins)在他的書Good to Great (中文版書名為《從A到A+》)裡說，要推動優秀公司邁向卓越就要「找適合的人上車，請不適任的人下車」，不過他特別強調要找的是態度適合的人，台灣奧美集團董事長白崇亮先生也認為，「態度對了，事情就會慢慢的對了」。

這是我在公司內部發表的文章，塑化劑事件和敝公司的價值觀有些關連，不過這裡增加了二段。

這些天以來，看到和塑化劑沾到邊的那些公司，荒腔走板的表現，實在讓人搖頭。

再看到有些中獎的公司在企業網站上寫著"企業社會責任"、"永續經營"，更是諷刺。

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從塑化劑事件談起

接近年底了，很多公司開始要作績效考核，所以寫這篇文章和大家分享一下，也彌補一下最近文章的空檔。

何謂績效？

談績效管理之前，我想應該先談談何謂「績效」？也許有人會問說，這也要談？大家不是都知道嗎？但，請先聽我說。

簡單來說，「績效」是一個人在工作上的表現；但似乎又不是這麼的簡單，這是指多長期間內的表現？比較的基礎是什麼？

「績效」不同的人有不同的理解。有的人認為，績效是指完成工作的效率與效能；有人認為績效是指經過評估的工作行為、方式及其結果；而有更多的人認為績效是指員工對企業的目標達成具有效益、具有貢獻的工作成果，在企業管理中常被用在人力資源的評估項目。