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『決策的形成』是經過一段時間的資料收集、研究分析與不斷的集思廣益及討論，才做出最後的決定；這個過程絕對草率不得，不是幾個人關起門來說一說，或是少數人的共識就可以直接做成『決策』。

一般而言，任何一項方案在送交最後決策前，會交由評估小組進行評估，多方的蒐集資訊以免有所遺漏；一方面收集資訊，另一方面做各種沙盤推演，最後做成一份完整的評估報告與建議，將所有的優缺點一併送交決策單位做決議，而且在做決策前評估小組仍須針對建議報告及內容進行報告。

而整個的評估過程，應以理性的態度來進行評估，如：利用數據來證明其可行性、參考文獻、報告、評論等，這些都是方法，而不是用『感性』的『感覺』或『認為』做為評估的依據，如此的評估報告毫無參考價值。

說到決策，『任用人才』也是一個重要的決策過程，選擇適當的人才，才是企業之福。

前一陣子，曾有某企業招募了某位主管。結果這位主管，不但造成該部門的士氣及績效下降，還得罪了幾個事業單位總經理，連總部的HR Head也得罪了。最後當然是以請他走路收場，但在不到四個月的時間內，部門信譽全失，部門人員離職近半，損失不小。

這是一個活生生、血淋淋的真實個案。有許多企業老闆往往以『感覺』或『心情』來選人，這是非常危險的事情，碰巧用對人是福氣，用錯人可是災難的開始，上面說的那家公司現在還在找接替人選。

招募應該要有篩選的標準及嚴謹的程序，不僅要看應徵者的知識(Knowledge)、技術(Skill)、能力(Ability)是否符合企業的需求，還要看他的風格和企業文化是否相符。

為了要確認應徵者是否符合企業的需求，有時會使用各種篩選工具或方法，除了傳統的專業能力測驗、人格、智力測驗之外，行為事例面談法(Behavior Event Interview)也是常用的方式。

有許多企業發展出自己的職能(Competencies)，也多會以這些職能為基礎發展面談的問題，當然這些問題也都環繞在應徵者過去的經驗、行為及能力上。透過這些工具及方法的評估，儘可能的篩去不適當的應徵者，留下可能的人選。

接著透過資歷查核(Reference Check)，透過曾共事的主管了解過去的表現，同時驗證是否與應徵者所述相符，最後根據整個面談程序中的表現，以及徵選的標準，選出最適當的人選。整個程序儘量客觀，避免憑『感覺』或『直覺』選人，不但不夠客觀，也很危險，選擇對的人，才是企業之福。