這篇的文章談的是企業經營,但是讓我聯想到跨文化的問題。

很多人都以為,大陸和台灣同文同種,溝通應該沒有問題;殊不知,兩岸相隔了近60年的時間之後,各自發展出了不同的文化及習性。

別的不說,光是用字遣詞就有所差異,更別說思想、生活習慣上的差異。

所以,即使是送去大陸工作,也應該要先進行"跨文化"的訓練,否則會需要一段時間的適應。

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專業專精 深耕大陸市場      2008.05.16
 
經濟日報/官如玉
 
和中國大陸同文同種,西進經商應該較易進入狀況,是台商普遍的迷思,不過鎩羽而歸的也不乏其例,顯示台灣經驗移植到大陸仍有所不足,台商要成功轉戰大陸,仍須補修一些學分。
 
康師傅控股公司總裁辦公室幕僚長柯元達表示,兩岸之間存在明顯差異,一個是島國,一個是大陸國家,人口、幅員差異極大,「20年前、十年前,把台灣經驗移植到中國大陸,或許綽綽有餘,如今反而是一種障礙。」他日前對前來參訪的中山、長庚大學APEMBA學員分享大陸經商12年的經驗和心得。
 
首先是大陸幅員廣大,戰線勢必拉得很長。柯元達舉例,從上海到南京辦事就花掉一天時間,移動非常沒效率,成本相當高。不久前,康師傅舉辦行銷、業務部門主管受訓,交通成本就要花掉人民幣30萬元,「因此每次受訓起碼安排兩天的課程,否則交通費用比訓練成本高,不划算。」
 
康師傅在中國大陸設有4.7萬個據點,擁有五、六千家經銷商,柯元達形容「分布的密密麻麻的」。組織從事業群本部拉到零售點,零售點分布從城市延伸到鄉鎮、偏遠地區,戰線拉得很長。
 
管理細緻化
 
狀況很多,制度要訂得很細
 
幅員大提高管理的難度,人的管理必須借重系統。柯元達說:「業務人員有2萬多人,這些人受訓後就分發到經銷商,總公司完全看不到,若全部用人管,不但成本高而且無效率。只有靠系統、制度來管他們。」開會也得利用視訊會議,不然要開一小時的會,就得花掉大家一天的時間。
 
管理細緻化,是台商的另一個課題。柯元達形容,在變化大的大陸經營企業,每一次的策略、操作面調整,動作都很大,「訓練好再做很難,先訂好標準作業流程(SOP)、靠視訊會議很快的訓練,然後上陣。」不過要落實執行,康師傅靠的是後續查核,總部也會指派稽核人員給予輔導。柯元達強調,「因為狀況很多,因此制度要訂得很細。」
 
面對這些差異性,康師傅以專業專精策略深耕大陸市場。
 
康師傅現階段產品聚焦於速食麵和飲料,兩類產品占總營收近93%。柯元達說:「沒有機會成為業界第一名、第二名的產品就脫手,或者不去碰,力求坐穩本土市場龍頭地位。」
 
專業專精
 
先坐穩龍頭寶座,再進軍海外
 
他解釋這和經營台灣市場的思維,截然不同。台灣市場小,唯有靠多角化帶動成長。康師傅曾試圖多角化,跨入蛋捲、麵粉、配件等領域,跌跌撞撞後才發現「寬耕窄收」,營收成長、獲利卻衰退,不如先鞏固速食麵和飲料業務,深耕中國大陸市場,穩居龍頭之後,再進軍海外。
 
由於麵有很深的飲食文化,柯元達認為,台商進軍中國大陸速食麵市場具有絕對的優勢,「外國人做方便麵沒有機會,連發明方便麵的日清來中國都失敗,」他說,台灣有大陸各省的人,各省的口味都有,最能掌握中國人的口味,「因此台商做麵最有優勢。」
 
近年來,台灣在茶的製造、烘焙技術方面有長足的進步,也講究喝茶,轉戰大陸茶飲料市場,也能占上風。
 
心無旁鶩專注在地市場
 
目前,康師傅糕餅營收占比低於2%。柯元達解釋,因為糕餅的品項很多,量不大,又要靠手工製作,更因為是零嘴,價格不能訂得太高,但無法機器量產就無法壓低售價,因此,暫時不會列為主力產品。
 
在其他食品業者向外開彊闢土之際,康師傅則心無旁鶩的專注在本土市場,「賺到錢才有實力拓展海外市場。」柯元達說。
 
職務升遷一個功能到底
 
專業專精,也體現在職務升遷的「一個功能到底」,不同於企業常見的輪調作法。
 
柯元達舉例,康師傅曾想訓練總廠長當總經理,安排他輪調不同的功能部門,後來發現時間不允許,「在中國大陸,45歲不當總經理,以後就沒有機會,因為工作壓力太重,體力負荷不了,而且投資那麼多,當個十年、55歲就退到第二線,太不划算了。」
 
落實產銷分工思維
 
產銷分工思維,是康師傅專業專精的另一個內涵。
 
在中國大陸,企業營運勢須產銷分開,廠房設在郊區,公司設在市區,以接近消費者。康師傅讓事業群負責規劃,交給地方公司執行,先把事業群的人丟到地方公司去歷練,再回來訂遊戲規則。
 
柯元達解釋,如此可以精簡事業群本部的用人,也不需要賦與地方公司太高的權力,可望降低成本。
 
大陸內需市場大,則讓康師傅可以充分發揮知識產權效益。
 
柯元達舉例,台灣投入R&D,推出新產品,通常賣個2、3000萬,賣3、5億量就很大,研發費用占營收比率很高,相較之下,在中國大陸,產品很容易締造數十億銷售佳績,研發占比小,企業比較捨得投資、創新,買先進的設備、投資人才培育。
 
深耕通路
 
服務好,別的競爭者就沒機會卡位
 
為了提升高爭力,康師傅對深耕通路不遺餘力。
 
要讓產品被看到、買得到,很方便買到,柯元達說:「通路很重要,尤其是通路服務。」康師傅的助理業務代表長駐經銷商,公司貸款給經營商買車,由助理業代陪同經銷商司機到零售點鋪貨,固定路線一周跑兩、三趟,「一發現鄉下的爸爸媽媽店沒有貨就塞,讓店家沒有機會去想別的品牌。」
 
此外,總部和經銷商電腦連線,訂貨後確定貨款進來就出貨,訂貨到出貨只要一、二天,「服務好,別的競爭者就沒有機會進來。因此,通路管理、布建很重要。」柯元達說。
 
量大為美創造成本優勢
 
在中國大陸,「量大為美」更是康師傅的一股助力。
 
柯元達說,規模經濟在中國大陸是很大的競爭優勢,因此大者恆大。
 
康師傅2006、2007、2008年光是飲料生產設備就投入3億美元,柯元達表示,投資效益要好,就要大量生產,達到規模經濟,「三年3億美元的投資,一年可回收多少現金!有錢也是很大的核心競爭力。沒錢投資,競爭就輸掉。」
 
量大也可以創造成本優勢。康師傅的七家麵粉廠,若有某家進貨價高於平均水準,就要想辦法降下來。生產量大,小改善也可以創造可觀的效益。
 
康師傅的飲料瓶子從24公克降為15公克,光是去年從16公克降到15公克,減少1公克塑料,就省下人民幣1.2億元。
 
儘管中國大陸商機誘人,「市場大、機會大,但不要自以為是老大,」柯元達提醒。
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